【保存版】在宅医療専門コンサルタントが解説！訪問診療クリニック安定経営のためのKPIの「見方・活かし方」

「日々の診療で手一杯で、数字を見る余裕がない…」と感じる先生も少なくないかと思います。しかし、患者さんの命を守り、質の高い医療を持続的に提供し続けるためには、「経営」という視点が不可欠です。診療所が潰れてしまえば、目の前の患者さんはもちろん、将来の地域の方々にも医療が届けられなくなってしまうからです。

本記事では、経営知識に自信のない院長先生でも「すぐに実践できる」よう、訪問診療クリニック特有の経営指標について、その重要性から時間軸別の具体的なチェックポイント、そして行動への繋げ方までを、メディカルインフォマティクス株式会社の在宅医療専門コンサルタントが徹底的に解説します。
経営の「健康診断」となる経営指標を理解し、自院の状況に合わせた具体的な改善アクションに繋げるための参考にしてみてください。

経営指標はクリニックの「健康診断」です

診療所を運営するほとんどの組織は「医療法人」という法人格です。医療法人は法律上「非営利組織」という建付けですが、継続して地域で活動を続けるためには「経営」の視点が必要です。
経営指標を確認することは、人間で言えば「健康診断の結果を確認する」こととよく似ています。
経営指標を確認することで以下のようなメリットが生まれます。

• 客観的に現状把握できる: 日々「なんとなくこうかな？」と感じていた状況を、数値という客観的な事実で証明してくれます。
• 隠れたリスクの表面化: 予期せぬデータ傾向から、これまで気づかなかった問題点やリスクが浮き彫りになることもあります。
• 共通の物差しができる: 数値はどんな人でもある程度同じ尺度で物事を見ることができる「共通の物差し」です。複数人で運営の方向性を議論し、次のステップを決定する上で非常に重要になります。

このように、経営指標を確認することは、診療所の運営レベルを一段階引き上げるきっかけになります。
また、基本的な指標を限定して把握することで、不必要な部分に労力を割く時間を減らし、必要な部分にリソースを集中できるようになるため、運営の効率化にも繋がります。

指標を把握できていないことの「恐ろしいリスク」

一方で、経営指標を把握できていないということは、自分たちがどういう状況にあるのかが「わかっていない」ということになります。
「わかっていない」状況は非常に恐ろしく、気づいたときには手遅れになることがほとんどです。最低限の基本指標だけでも把握しておけば、経営に詳しいお知り合いや専門家に相談するきっかけを得ることができ、最悪の結末を回避できる可能性が高まります。

年に一度、長期的な視点でクリニックの経営状態を振り返るために、必ずチェックすべき指標を解説します。

1. 財務の根幹：営業利益の確認

まず確認すべきは、「今の運営状況で営業赤字になっていないか？」、つまり「営業利益が出ているのか？」という点です。

ただし、単に黒字であれば良いというわけではありません。黒字でも手元の資金が尽きてしまう「黒字倒産」というものも存在します。
そのため、財務三表（損益計算書・貸借対照表・キャッシュフロー計算書）は必ず確認が必要です。このようなファイナンス領域については精通している専門家に相談するのがおすすめです。

2. 収益の源泉：患者数と患者単価のトレンド

財務情報と同様に重要なのが「患者情報」です。収入の大部分を占める保険診療の収益を振り返ることは極めて重要です。保険診療は公的に価格が決まっているため、収入は 患者数 × 患者単価のかけ合わせで決まります 。
この二つの数値がどのような状況、トレンドになっているのかを年次で確認し、どちらを伸ばす戦略を取るべきかを検討します。

3. 最重要コスト：人件費とその比率（目安は50%以下）

医療という業態は、人が担うことで初めて成り立つため、人材確保のために人件費が高くなる傾向があります。

• まずは人件費が職種別にどのように推移しているかを確認し、地域の相場と比較してみましょう
• 次に、その人件費に見合った収入が得られているかを確認するための視点が人件費比率です。

人件費比率は、業態や環境や成長段階によって良いとされる割合は変わってきますが、運営を安定させる上で極めて重要な指標であり、業務委託費などを除いた人件費が売上高に対して50%を下回っていると、一定の利益を生む体制にあると言えます。この目安を参考に、自院の成長段階や環境に合わせて適切な比率を目指します。

4. 地域からの信頼度：新規患者数と紹介元分析

訪問診療の対象となるのは「通院が困難になった方」であり、多くの場合、すでに何かしらの医療・福祉サービスが介入しています。その中で、自院に紹介してくれる患者が多いということは、地域からの信頼の証であり、新規患者数が安定しているということは中長期的な運営では必要不可欠な要素です。

新規患者の分析

訪問診療に特化した経営分析ツール「homis analysis」では紹介患者を「介護施設」・「ケアマネジャー」・「病院」といった紹介元で把握することができるので、自院の強みや特徴をより正確に把握することができます。

紹介件数が減少している病院や事業所があれば、挨拶回りを行い、自院の特徴や受け入れ体制をあらためて伝える必要があります。こうした分析は、「どこに働きかけるべきか」を明確にし、具体的な行動計画を立てて実行するための重要なきっかけになります。

終了患者の分析

終了患者の分析で、短期的な収入面で最も注目すべき指標のひとつが「看取り患者数」です。看取りには高い報酬が設定されているため、看取り件数が増えると収入への影響は非常に大きく、収入が一時的に増加した際には、まず看取り件数の変動を確認すべきと言っても過言ではありません。

ただし、だからといって看取り患者数を増やせば良いという話ではありません。大切なのは、患者さんが望む生活や状態を最期まで維持できるように支援し、その結果として「看取りにも関わってほしい」と信頼される医療機関を目指すことです。看取り件数は、あくまで信頼の積み重ねの結果だと考えるべきでしょう。

患者紹介元は件数だけでなく、関係性も振り返る

紹介元の分析では、単に件数の増減を見るだけでなく、その裏にある関係性の質まで見極めることが重要です。ここで区別すべきなのが「依存」と「良好な関係」です。

• 依存: 特定の機関からの紹介がないとクリニックの経営が立ち行かなくなり、コンプライアンス上問題となる状況や、診療の方向性について対等に議論ができなくなるリスクを秘めています。
• 良好な関係: 自院の診療の質と円滑なコミュニケーションによって、双方が納得した上で患者さんに関われる状態です。これは「またこの人たちと仕事がしたい」という好循環を生み、地域での活動における大きな武器となります。

指標は、見方を変えることで「上がると良い数値」にも「上がると良くない数値」にも変化します。この判断のさじ加減は経験がものをいうため、信頼できるコンサルタントなどに相談することが賢明です。

毎月チェックすべき「クリニック運営の健康診断」（月次KPI）

院長先生や事務長が「これだけは毎月必ずチェックすべき」というKPI（重要業績評価指標）を解説します。

1. 毎月チェックすべき6つの重要KPI

最低限、これらの指標を毎月確認し、前月や過去のトレンドと比較することが重要です。

2. 収益分析の深掘り：単価変動から読み解く診療の「質と量」

患者一人あたりの月間平均単価（レセプト単価）は、単なる請求金額という意味合いだけでなく、「患者さんとの関わりを示す尺度」という側面もあります。
不正請求や不要な診療行為を実施していなければ、単価が高いことは診療密度が高い（量）、あるいは難易度が高い（質）ことと同義だと考えられます。

• 単価の傾向を確認することは、自院の患者さんとの関わりが深まっているのか否かを確認する一つの指標になります。
• ただし、看取り患者は各種加算等で単価が上昇するため、看取り患者を除いた「月間平均単価」の変動も同時に確認する必要があります。

また、単価は診療報酬改定によって2年ごとに変化するルールがあるため、単価の変動要因が「患者への関わり」によるものか、「改定という外部要因」によるものかを、長い期間のトレンドで認識しておくことも重要です。

自由診療との関係性（混合診療の注意点）

医療機関の大部分の収益は保険診療ですが、自院の特徴に基づいて提供することが有益な自由診療があれば、それを戦略上の特徴として運営することは非常に重要です。
ただし、制度上、保険診療と自由診療を併用すると「混合診療」とみなされ、保険適用外となってしまう制限があり、患者さんの負担が大きくなってしまうため、自由診療が制度上どのような位置づけになるのかを、必ず確認してから開始しなければなりません。

3. 稼働率の適正化：医師一人あたりの訪問件数の目安

医師一人あたりの月間訪問件数で重要なのは、定期的（計画的）に実行される「訪問診療料」に関わる件数です。
経営の観点から収益を安定させる目安として、医師1人（8時間勤務）が約10件/日の訪問診療が行える体制がひとつの目安となります。
この数値を参考にしつつ、自院のマンパワーや地域特性を踏まえて、適切な目標件数を設定しましょう。

4. 資金繰りの重要管理：未収金管理の3原則

基本的なことですが、未収金の管理で重要なポイントは、「誰から」「いくら」「いつから」回収できていないのかをきちんと把握することです。
診療所の運営はボランティアではありません。適切な診療に対してきちんと対価を受け取る必要があり、未収金の状況を把握することは大前提です。その上で、未収金に関してクリニックで対応できる範囲を超えた場合は、専門家に対応を依頼する段階を踏むとよいでしょう。

現場の動きをリアルタイムで掴む短期指標（週次・日次）

月次や年次で見る指標は「結果」ですが、週次や日次で見る指標は「現場のリアルタイムな動き」を捉え、日々の運営を円滑にするために役立ちます。

1. 日次で「共有」すべき基本数値

日次の指標は、単に数値を確認するというよりも、「日次で共有すべき数値」として捉えるとイメージしやすくなります。

• 訪問ルート数・対応する職員数

• 訪問患者数

• その他の患者対応件数（往診、多職種カンファレンス参加など）

これらを日々共有することで、その日の診療所の状態を感覚的に予測できるようになり、スタッフの意識改革にもつながります。

2. 経営安定の鍵：時間外対応の把握と施設基準の維持管理

① 時間外対応の把握

24時間対応の診療所では、時間外の対応はイレギュラーとなります。この時間外の対応状況をきちんと把握・共有しておくことで、翌日の動きがスムーズになり、診療所の運営安定に繋がります。

② 施設基準に関わる数値

施設基準の取得や維持に関わる数値条件は、必ず週次で最低限把握する仕組みを構築することが重要です。

• もし新しい施設基準取得の可能性があるなら、達成状況を全体で把握することで取得がスムーズになります。
• 基準を下回ると施設基準の取り下げが発生し、新たな事務作業の増加に加え、診療報酬も減ってしまうことがほとんどであり、絶対に避けなければならない状況です。

訪問診療に特化した経営分析ツール「homis analysis」なら施設基準に関する数値もすぐに確認できます。

3. 効率化への着眼点：空き枠の活用とリードタイムの短縮

① スケジュールの空き枠と移動時間の活用

訪問スケジュールの空き枠や移動時間が明らかに多い場合は、対応を検討すべきです。しかし、昨今の医療機関では「書類作成」や「カンファレンス」、「会議」、「研究・研修」など、直接患者さんに関わる以外の業務が増えているため、一概に「空き枠＝手が空いている時間」とは言えません。
重要なのは、その時間をどう活用しているかを明確にすることです。
例えば、書類作成やカンファレンスの進行、研修の準備など、スタッフごとに優先すべき業務を整理することでクリニック全体の効率化につなげることができます。

② 新規患者の受け入れまでのリードタイム

新規患者の問い合わせ件数は最低限週次で確認し、実際に診療が開始となった患者さんがどの程度いるのかを把握すべきです。
受け入れまでのリードタイムについては、究極の理想は「問い合わせ時点で受け入れを承諾する」ことです。問い合わせをしている側からすると、即座に受け入れOKとなる診療所は今後頼りになる存在となります。実際に「問い合わせ時点で受け入れを承諾する体制に変えてから明らかに紹介患者が増えた」という声もよく聞かれます。
新規患者の受け入れまでのリードタイムは「どれくらいが良いのか？」ではなく「どうすれば0になるのか？」を考えていく必要があります。

フェーズ・規模別で変わる「指標の読み解き方」

クリニックの成長段階や規模によって、経営者が注目すべき指標や視点は変わってきます。

1. 開業歴（フェーズ）別のポイント

➀開業初期（〜1年）
【状況】
決して多くない患者数からのスタートになり、どうしても利益が出ない状況になることが多い。また、運用を安定させることに時間を割かれてしまうことが多い。

【重視すべき指標や取り組むべきこと】

• 「患者数がきちんと増えているか？」「収益が出ているか？」が重要な指標
• 営業先のリストや訪問状況など「営業活動に関する状況」を管理・モニタリングすることも今後の患者獲得のために必要。

②成長期（2〜5年）
【状況】
運営が安定してくる。開業してから最初に単月の営業利益が黒字になった時がそのスタートライン。

【重視すべき指標や取り組むべきこと】

• 開設当初の計画との比較を行い、乖離があればテコ入れが必要
• 生産性の指標として、人件費比率は重要な要素であり、繰り返し確認すべきポイント

私は「時間」の観点からも生産性を考えることが重要だと考えており、勤怠情報と診療情報を組み合わせた分析にも取り組んでいます。
現時点では、診療情報と勤怠情報を突合する作業に苦労しており、まだ目に見える成果は出ていません。しかし、少しずつ分析の解像度は上がってきています。
もしご協力いただける医療機関があれば、ぜひ一緒にこの点について検討を進めていきたいと考えています。

③安定期（5年～）
【状況】
「規模の拡大」か「事業の多角化」を検討する時期

【重視すべき指標や取り組むべきこと】

• 次の投資を行うための原資（手元の現預金）を確認。この原資を生み出すための営業利益率が10%を超えているかが一つの目安 。
• 一方で、成長に寄与してくれた「職員への還元」も、離職防止の観点からも重要になる

2. クリニックの規模別のポイント

➀小規模（院長＋スタッフ数名）
院長は時間が限られているため、「定性的な情報」と「定量的な情報」を分けて情報収集にあたるとよいでしょう。
「定量的な情報」についてはツール等を活用することで短時間でも効率的に情報整理することができます。
また、「定性的な情報」についてはスタッフとの直接の対話の中で把握していくとよいでしょう。小規模であればスタッフとの直接対話で院長の意思が伝わりやすく、見えない課題も把握しやすいです。

②中規模（医師複数名＋チーム制）
この規模になるとクリニック全体での意思統一ができなくなるという問題が発生します。
そのため、中規模以上の場合にはクリニック独自のKPIを設定することを考えてもよいかもしれません。KPIは診療所の理念や方針を表す指標ですので「これが正解」というものはありません。
ただ、うまくいくケースとしては「①職員全体を巻き込む、②定期的に見直す、③モニタリングする」ということをきちんと行っているケースだと思います。

③多拠点展開
複数拠点の場合には「他拠点との比較」ができるようになることが重要です。
似た境遇の拠点でも収益や患者数が違った場合、運営を改善するヒントが必ず隠されています。
他拠点との違いを分析するとともにノウハウを共有するきっかけを得ることで暗黙知を形式知に進化させることが多拠点展開の最大のメリットであり、重要な視点です。

実践・応用編：指標を「行動」に繋げるステップ

指標をただ眺めているだけでは、経営は改善しません。分析した数値を具体的なアクションに繋げるためのステップを解説します。

1. 改善アクションに繋げるための思考と行動

分析によって経営指標の「変化」や「異常値」が見つかったら、以下のステップで行動に繋げましょう。

• 現状の伝達と目標の共有:

まずは、現状がどうなっているのかをきちんと職員に伝えることが重要です。何が起きているのか分からなければ、人の行動は変えられません。
次に、経営者として「どの数字をどうしたいのか」という目標を明確に伝えることが、改善アクションのスタートになります。

• 継続的な共有の場を設ける:

目標設定後も、その数値がどうなっているのかを継続して共有し続けることが大切です。
できれば発案者（院長や事務長）から定期的に直接状況を伝える場を設けることが、職員全体の意識を伝播させる上で最も効果的です。

2. 経営指標をスタッフに共有する際のポイント

「共有が重要」とお伝えしましたが、内容や方法が重要です。

• 職員の特性に応じて取捨選択する: 伝えるスタッフの興味関心、状況、情報を読み解く能力に応じて、伝えるべき内容は取捨選択する必要があります。
• 財務情報より患者情報: 経験則として、財務情報を事細かに伝えても大きな影響を及ぼすことは少なく、患者関連の情報を伝えた方が影響が大きい傾向があります。例えば、新規患者のリードタイムや、地域からの紹介件数など、日々の業務と直結する数値を共有することが効果的です。

まとめ：指標がすべてではない。経営者が取るべき次の行動とは

指標はあくまで「結果」

人件費や物価高騰、診療報酬改定など、外部環境が厳しくなる現代において、お金に関することをさらに意識しないといけない社会情勢になりましたが、利益だけを追求すればよいということではありません 。金銭的な部分は、あくまでも運営の「結果」です。

• まずはその結果を真摯に受け止め、その上で「何が問題だったのか」を確認していくことに日々取り組むことが重要です。
• 変化の激しい時代だからこそ外部環境に目が行きがちですが、まずは自院の分析が欠かせません。自院の分析がなければどれだけ外部環境の分析をしていても運営は良くならないでしょう。

外部環境を踏まえて「自分たちの強みは何か？」「地域に貢献、還元できる取り組みは何か？」「改善できる点はないか？」に落とし込む作業が必要になります。

数値の結果を踏まえ、真実を探るチーム力が鍵

最後に、最も大切な視点は、「指標だけで判断しない」という点です。

指標は万能ではありません。「この数値が良ければ安心！」「この数値だけ見ていれば大丈夫！」という魔法のようなものは、残念ながら存在しません。
数値の結果を踏まえ、どのような可能性があるのか、何を示しているのかを、現場の感覚とすり合わせて真実を探していく作業が必ず必要になります。このコミュニケーションが、医師だけでなく、それをサポートする人たちも含めた「チーム力」として問われてくるのです。

経営指標という「共通言語」を手に、ぜひチーム一丸となって、地域の患者さんに質の高い医療を持続的に提供できるクリニック運営を目指してください。

経営指標を理解し、改善アクションを実行することは、クリニック運営の安定と成長に欠かせません。
しかし、日々の診療で手一杯な中で、数字の分析や改善策の検討に時間を割くのは簡単ではありません。
そんなときは、在宅医療に特化したmicsコンサルティングにご相談ください。

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数字を単なる「結果」として放置せず、指標を行動に繋げる力を手に入れることで、地域の患者さんに質の高い医療を持続的に提供できるクリニック運営が可能になります。
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