特集

在宅医療を展開する組織において、事業拡大のためには採用活動が必須になります。
しかし、院長や管理者・事務長などの経営サイドが人材採用について頭を悩ませていることが多いと聞きます。今回は、医療法人おひさま会 兼 リフレクデザイン合同会社 荒 隆紀先生に「実践的な在宅医療の人材採用の秘訣」についてシリーズで解説していただきます。

講師

荒 隆紀先生

2012年新潟大学卒業。洛和会音羽病院で初期研修後、同病院呼吸器内科後期研修を経て、関西家庭医療学センター家庭医療学専門医コースを修了。家庭医療専門医へ。「医療をシンプルにデザインして、人々の生き方サポーターになる」を志とし、医療介護福祉領域の人材育成パートナーとなるべく起業。MBA・MFA・産業医の資格を取得後、現在は医療介護福祉企業に対する領域横断的なコンサルタント活動に従事。その内容として、近畿圏で大規模在宅医療を展開する医療法人おひさま会の人材育成/教育開発、保育園の労働安全衛生や医療相談など幅広い活動に従事している。著書:「京都ERポケットブック」「在宅医療ケアのための手技・デバイスマニュアル 」(医学書院)、「在宅医療コア ガイドブック」、(中外医学社)

どのメンバーで候補者を選抜するか？

採用活動に注力する上で重要になるのが、最適な採用チームの構築です。

　事務部門など人事担当者だけが採用に携わるのではなく、レベルの高い専門職人材を確保するためには、やはり在宅医療という世界を知っている専門職の方の知恵が必要です。
　しかも、現場の専門職の中で採用実務担当の経験を増やしていくことは今後の組織の発展にとっても重要です。人口減少の中、採用候補者の確保は医療現場でも喫緊の課題になっているからです。人事担当者だけが採用スキルを磨くだけではなく、「採用経験者」を社内で増やすことで、その方達の”目利き”を通った魅力的な人材を直接採用(リファラル採用)してくれることにも期待ができます。
　具体的には各部門のリーダー、人事担当者、院長や事務長などの混合メンバーでチームが形成されることが多いと思います。

選抜基準の明示化の前にやること

採用チームが発足したら、選抜を考える上でまずは前提となるグランド・ルールをメンバーで確認します。
　なぜかというと、採用チームの中で人材選抜における合意形成には関心がなく、とにかく数が補充されていればいい、と考えている人が多数いるなら、この後に述べる選抜の方法論などを現場に導入しても全てが水の泡に帰すからです。

　つまり、グランド・ルール作りは「そもそも、求める人物像を事前に定めるか、定めないか」から始まります。

　求める人物像を詳細に設定することのポジティブな影響もありますが、労力も多いからです。
　ただし、前回のPart.1でも記載した通り、日本の労働市場では、相対的に勤務成績が低位にあることだけでは解雇の正当事由として認められていないため、採用人材の質を見極めることからは逃れられないでしょう。

　その見極めを院長や事務長の直感に委ねるか、それとも、事前に明確な採用選抜基準を明示化するか、、、、

　それは各法人の人材ポリシーに帰着し、絶対的な正解はありません。（しかし、以降の文章を読んでもらうと「直感」がいかに危ういかを知ってもらえると思います。）

選抜基準の特定と明示化

採用要件とは「採用候補者の人材に求める条件のこと」ですが、具体的には以下のような３つの項目が含まれます。
（1）どんな業務や役割を担うか
（2）それを行うためには、どんな知識、能力やマインド、人柄を持っているか
（3）どんな報酬や雇用条件で雇われるか

　このうち（3）は市場相場と事務側で決定できますが、（1）と（2）の言語化を行うには、実際に現場の仕事をよく知っている人の協力が必須です。

　例えば、「電話による医学的問い合わせ対応」という業務を実行する人を採用すると仮定します。
　この業務に対応するための必要な要件として「救急対応に関する医学的知識、タイピングスピード、文章力、コミュニケーション能力（相手の意図を察すること/スピード調整/相手の不快感の低減）」を設定します。
　また、この業務に携わる期待行動として「電話による問い合わせに対して、正確に、迅速に、気持ちよく応えられる。テンプレートを元にし、問い合わせ内容に合わせて素早く確実にアレンジ対応できる。慌てず、落ち着いたコミュニケーションができ、理不尽なことを言われてもキレない」というようになります。
　これらの項目を設定すれば、選抜手法として「救急医療に関する筆記試験、タイピングテスト、面接時の口頭コミュニケーション、シミュレーションテスト」などが考えられるでしょう。
(図1　求める人材要件の作り方の例↓)


このようにして導き出した(2)の必要要件をより上位の抽象概念として抽出し、事前に評価基準法（ルーブリック）の形にしておくと最終選抜判定をする際の目安が大きくブレることはなくなります。
(図2　人材要件のルーブリックの例)

選抜方法の吟味

　採用時の選抜方法は大きく①適正検査と②面接の二つに大きく分かれます。
　
　これらをどのように組み合わせればいいのでしょうか？　

　それは求める選抜基準の能力要件に依ります。
　そもそも、人間の能力には、認知的能力と非認知的能力（感情調整、自己制御などに関わる能力）があり、認知的能力は（一般）知的能力（いわゆる”地頭”に相当する概念）と学力（理解や記憶などをもとに、定められた正答を導く概念）に分類できるとされています(文献1)。こうした能力のどの部分を特に評価するかは、先ほどの選抜基準の明示化で整理しておく必要があります。

　採用面接で評価される選抜基準の内容特定を目的としたメタ分析(文献2)からは、筆記試験と構造化面接を組み合わせて知的能力と誠実性を評価するとそれぞれ単独の選抜方法よりもジョブ・パフォーマンスの予測精度が高くなると言われています。可能であれば、両方の手法をうまく用いて候補者の複数の側面を評価した方が良いと言えそうです。
　
　
　①適正検査について
　選抜手法としての適正検査とは、筆記試験形式によって求職者の能力や特性を選抜基準として評価するものです。適性検査は、一般的に、能力検査と性格検査によって構成されます。（文献3）

　世界的に参照されるSchmidt&Hunter(1998)によるメタ分析（文献4）では、職務に求められる知識テストの妥当性はγ=.48と高いことが示されています。しかし、国内の研究では、一般知的能力の職務業績評価への妥当性係数が欧米のメタ分析とほぼ変わらず高いという意見と、反対に妥当性は低いという意見があり結論がついていません。今後の研究が待たれるところですが、実務的に在宅医療という特殊な業務において必要な専門知識を選抜時に確認することは妥当なように感じます。（文献5）（文献6）
　
　一方、性格検査に関してはどうでしょうか？パーソナリティ特性を確認するための心理学検査は様々存在しますが、1990年代、アメリカの心理学者のルイス・R・ゴールドバーグ博士が提唱した「ビッグファイブ理論」は各種の研究でよく用いられる理論です。
　「ビッグファイブ理論」とは、心理学における人の性格を究極的に突き詰めると5つの次元（勤勉性、外向性、創造性、協調性、情動性）に統合されるという理論です。無料で簡単に診断することも可能です。

　Barrick & Mountによるビッグファイブを用いた性格検査に関する実証的な選抜妥当性研究（文献7）では、同一のパーソナリティ特性であっても、ジョブ・パフォーマンスとの妥当性が職種によって異なることが明らかにされました。例えば、外交性と情緒安定性は管理職と営業職、協調性は専門職と管理職、誠実性は全てのジョブ、解放性は管理職において正の妥当性係数を示しました。一方で、外交性と情緒安定性は専門職、解放性は専門職と営業職においては負の妥当性係数を示しました。このように、雇用する職種によって、5つの次元（勤勉性、外向性、創造性、協調性、情動性）の重みづけをすることも必要かもしれません。

　しかし、性格検査を用いたパーソナリティの一方的な決めつけや選抜決定は危険です。例えば、ストレス耐性が低いと面接で評定された求職者であっても、対人的な繊細さが求められる職場状況下では、チームメンバーの悩みや患者家族の抱える不安に誰よりも早く気づき、それに対処することで高いジョブ・パフォーマンスを示す人もいます。（文献8）
　つまり、個別状況を考慮せず、一律に「ストレス耐性が低い人を不採用にする」のような判断をしてしまうと、反対に職場問題の発生を招くことにもなるのです。また、レジリエンス（困難をしなやかに乗り越え回復する力（精神的回復力））は成人後も教育訓練によって高められることが知られています。(文献9)　このように、性格検査は選抜決定というよりも、内定後の支援方法や育成の際に参考とするのが妥当だと考えています。

　②面接について
　面接とは、「人と人とが一定の環境にあって、直接顔をあわせ、一定の目的を持って互いに話し合い、情報を交換したり、意志や感情を伝えたり、相談したり、問題を解決することを指し、人材雇用などの選抜を目的とするものが面接の古い利用形態」(文献10)とされています。
　人材採用の選抜としての面接は大きく構造化面接（求める人物像を明示化し、あらかじめ決められた質問のみを実行して選抜する面接）と非構造化面接（求める人物像を焦点化せず、各面接者が好きなことを質問をする面接）に大別されます。

　では、面接は選抜手法としてどの程度エビデンスがあるのでしょうか？
　Schmidt&Hunter(1998)によるメタ分析(文献4)では、選抜手法としての構造化面接（γ=.51）は、短いシナリオを読んで、どのような判断や行動が望ましいか尋ねるシチュエーショナルジャッジメント（γ=.34）や非構造化面接（γ=.38）と比較して入職後のジョブ・パフォーマンスへの妥当性が優位に上回っていました。
　また、Huffcutt et al.(2001)の採用面接のメタ分析（文献11）においても、面接の選抜基準でよく設定される「知的能力(特に応用知的能力)」「パーソナリティ特性(特に誠実性,外交性)」「社会的スキル(特に対人関係スキル)」に関して、非構造化面接よりも構造化面接の方が高い選抜妥当性があることも示されています。
　こうした研究結果は、あのGoogleの人材選抜にも活用されています。Googleは選抜基準として、一般知的能力や協調性のパーソナリティなどが明示的に設けられて、社外に公表もされているので一度ホームページ（https://www.google.com/about/careers/applications/how-we-hire/?hl=ja_jp）を閲覧すると良いでしょう。

　要するに、こと採用判断に関しては、直感を信じてはいけないということに尽きます。

　初対面の相手に対してとっさに下す無意識の判断は、自分の中にある無意識の偏見や信念に強く影響される、という調査結果（文献12）もあり、「あらかじめ評価基準と質問項目を決めておき、マニュアル通りに実施していく」面接手法が無難と言えるでしょう。

　では、構造化面接ではどのような質問を投げかけるべきなのでしょうか？
　面接の研究では、面接の内容は概ね「シチュエーショナル(situational)」、「ジョブ関連(job-related)」、「サイコロジカルPsychological)」の3つの質問内容に細分化されています。
　「シチュエーショナル(situational)」な質問とは、与えられた特定状況の下での行動とその背景にある人物の特徴を評価する質問です。例えば、会社において自分自身の利益と組織の利益のどちらを優先するか、など職務場面での判断状況が求職者に呈示されるような、状況志向的な面接で用いられる質問です。
　「ジョブ関連(job-related)」の質問とは、あらかじめ配属が想定される特定の職務を志向した質問を指します。
　「サイコロジカルPsychological)」な質問とは、職場状況や職務を特定せずに、求職者の心理的特性を幅広く評価することを志向した質問を指します。
　この中で妥当性係数が最も高い質問は　「シチュエーショナル(situational)」な質問(.50)でした。次いで　「ジョブ関連(job-related)」(.39)の質問が高く、「サイコロジカルPsychological)」な質問は最も妥当性係数が低い(.29)という結果でした。一般に面接というと、求職者の心理的特性を問うような質問を多く実施される面接官の方が多いと思いますが、それに対して警鐘を鳴らすような結果になっています。(文献13)

　以上エビデンスを踏まえた上で具体的な質問例について考えてみましょう。

　面接をする上で私が大切だと思っているのは「その人らしさは未来にはない。過去と現在にある」という格言です。
　まず、「シチュエーショナル(situational)」な質問として、候補者が過去にとった具体的な行動について質問をしていきます。
　例えば、「あなたが過去の臨床上の経験で最もうまく対応できたと思うケースはどんなケースでしたか？」などと聞き、候補者からあるエピソードが語られた時は、そこを起点に関わる登場人物のやり取りを深くチャンクダウンしていくように質問を掘り下げていくのです。
　例えば、
　「そのケースにチームとして関わっていた人数はどのぐらいでしたか」「あなたはその中でどのような役割にいましたか」「当時どのような課題を抱えていましたか」「誰に相談し、どのようにサポートをもらいましたか」「課題解決のためにどのような役割を求められましたか」「対処のために最初に起こした行動は何でしたか」「なぜその行動を最優先にしたのですか」「あなたが起こした行動はその後どのような影響を与えましたか」「振り返ったとき、反省したい点や改善できると思える点はありますか」・・・・
　のような質問です。
　こうした面接技法はSTAR面接（状況質問（Situation）、課題質問（Task）、行動質問（Action）、結果質問（Result）の頭文字をとったフレームワーク)として知られています。

　STAR面接の際は、その事例が本人要因なのか環境要因なのかの区別にも注意しましょう。うまくマネジメントできていたのが、本人の力ではなく会社や上司のおかげであることもよく見られるからです。

　次に「ジョブ関連(job-related)」の質問として、「現在就いている職務内容を実践するまでにどのような努力をしてきましたか？」「今の自己研鑽としてどのような努力をしていますか？」のような質問を行います。私は、特に平日および休日の時間の使い方を細かく聞くことが多いです。本人のありふれた日常の生活を細かく聞くことでむしろリアルな「時間の使い方＝人生の優先順位づけ」を理解することができるからです。

　このように話を聞く全体のプロセスの中で、本人の核となる能力を探ります。
　下記の表はブラッドフォードの「Top grading」という書籍（文献14）に記載されている内容ですが、人間の能力で一見変わりにくいと考えられているコミュニケーション力などは比較的簡単に変化する一方で、創造性や仕事への情熱、知能・メタ認知などは変化しにくいと言われています。こうした資料も参考にすると良いでしょう。

(図表3　採用後に変わる能力、変わりにくい能力）

面接は対面？オンラインでも良いのか？

　テクノロジーを活用した面接はコロナ禍において急速に普及しました。おそらく、多くの事業所で、採用面接にオンラインツールを活用していると思います。
　ここで注意が必要なのは、オンライン面接は対面面接と比べて評価が悪くなる可能性が指摘されている、ということです。
　対面面接と比べての妥当性のメタ分析はありませんが、Blacksmith et al.(2016)（文献15）の研究では、テクノロジーを用いた面接が対面と比較して印象が悪くなったり、成績が低くなる可能性が示されています。この要因として、例えば、非言語情報や対人関係スキルの評価可能性の低下や入室前後の隙間時間でのやり取りを含めた評価がなくなること、通信ラグなどによる円滑なコミュニケーションの阻害などのさまざまな可能性が指摘されています。
　またまだ、エビデンスが不確かな領域ですが、少なくとも、現時点では選抜に関してオンラインか対面かでばらつきを候補者の中でつくってしまうと、選抜妥当性が下がる可能性に留意しておくべきです。

終わりに

　以上、今回は選抜基準と選抜方法についてエビデンスを踏まえて整理しました。

　しかし、忘れてはいけないのは、採用プロセスにおいて候補者と自社はお互いに選ぶ対等な立場にあるということです。

　例えば、採用のやり取りが遅くずさんで、面接時に面接官がモニターをずっと見ていて目を合わせない、こちらの回答に対して反応や共感がない、発言途中で話を遮られる、などの行為があれば、候補者側にネガティブな印象を強く与えます。

　近年では、こうした候補者側の体験価値をCX(=Candidate Experience)と呼び、CXを向上させることの重要性も指摘されています。なぜかというと、CXが高まれば、選考のプロセスの中で、候補者の入社意欲がより向上していったり、仮に今回の採用でご縁がなかったとしてもまた応募したいと思ってもらえるようになるからです。

　自分達の振る舞いが候補者にもどう見えているか、採用市場にどう見えているか、ということを振り返ることも大切です。
　
　以上、2回にわたって採用のそもそも論から採用計画の立て方、求める人材像の詳細化、選抜方法について解説してきました。
　今回のシリーズが在宅医療組織における人材採用活動のお役に立てば幸いです。

参考文献

文献1：鈴木智之　採用面接論　無意味論を超えて　東京大学出版会,2024,p85
文献２：Cortina et al.(2000).Personnel Psychology,53(2),325-351.
文献3：高橋潔,2021 形のない経済(インタンジブル・エコノミー)における採用・評価・育成ー産業・組織心理学の視点.産業・組織心理学研究,35(1),3-23.
文献4：Schmidt&Hunter.Psychological Bulletin,124(2),262-274.1998.
文献５：高橋・西田 　産業・組織心理学研究,8(1),3-12,1994
文献６：飯塚・持主・内藤・二村,産業・組織心理学第21回大会発表論文集,2005，159ー162.
文献７：Barrick & Mount　Personnel Psychology,44(1),1-26,1991
文献８：Smolewska,McCabe,&Woody,Personality and Individual Differences,40(6),1269-1279. 2006．
文献９：Robertson et al.(2015) Journal of Occupational and Organizational Psychology,88(3),533-562. 
文献10：保坂亨・中澤潤・大野木裕明(2000) 心理学マニュアルー面接法.北大路書房
文献11：Huffcutt et al.(2001). Journal of Applied Psychology,86(5),897-913.
文献12：June 2011Journal of Occupational and Organizational Psychology 85(2):330 - 352　DOI:10.1111/j.2044-8325.2011.02036.x
文献13：McDaniel et al,Journal of Applied Psychology,79(4),599-616,1994
文献14： Bradford D. Smart Ph.D. ，Topgrading, 3rd Edition: The Proven Hiring and Promoting Method That Turbocharges Company Performance，2012.
文献15：Blacksmith et al.(2016) Personnel Assessment and Decisions,2(1),12-20.

参考書籍

・曽和利光(2018),人事と採用のセオリー,ソシム.

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